Apple

1. HISTÒRIA:

Apple Computer Inc. és una empresa nord-americana dedicada a la informàtica i les noves tecnologies. Va ser fundada l’any 1976 per Steve Jobs i Steve Wozniak.

A l’any 1971, Steve Jobs (de 16 anys) i Steve Wozniak (21 anys), es van conèixer a través de Bill Fernández, un amic comú. A Wozniak li agradava l’electrònica i de ben jove habia començat a crear el seu propi ordinador, anomenat Apple I, a partir de microprocessadors que va comprar a una exposició d’ordinadors a San Francisco.

A partir del 1976, Wozniak i Jobs ja es plantejaven la idea de crear una empresa. Inicialment, el logotip d’Apple era una persona sota d’un pomer, anys més tard, l’empresa ho va cambiar per una poma arc-iris, en homenatge a Alan turing, considerat el pare de la informàtica moderna, qui va suicidar-se menjant una poma enverinada amb cianur degut als problemes que tenia la societat amb la seva homosexualitat.

Al seu primer any de vida, l’empresa es va ubicar al garatge de Steve Jobs, i van arribar a vendre 175 unitats de la seva primera màquina, Apple I. A mitjats del 1976, Wozniak va crear Apple II, una versió millorada de la seva primera creació, tot i que fins l’any 1977 no es va presentar al públic. A mitjans del 1979, Apple va presentar el Apple II+, una versió amb més memòria bàsicament. En aquest moment, les vendes eren bastant bones, però al 1980 van llançar Apple III, tot i que va ser un fracàs degut a que tenia bastants fallos tècnics. Mesos després, van llançar Apple III+ on havien corregit els fallos inicials, però no va tenir gaires vendes.

Després del fracàs d’Apple III, van apostar per Lisa, una nova generació d’ordinadors que volia penetrar al mercat empresarial. Mentrestant, Macintosh era un projecte iniciat per Jeff Raskin que volia construir un ordinador petit, econòmic i fàcil d’utilitzar per el mercat domèstic.

Al desembre del 1980 Apple va entrar a la borsa, i al 1981, Wozniak va tenir un accident d’avió que el va deixar greument ferit, i quan es va recuperar no va voler tornar a la feina, sino disfrutar de la vida i de la fortuna que habia fet fins al moment.
Poc després va aparèixer la principal amenaça d’Apple, el IBM PC, que tot i no ser una màquina molt innovadora, va ser un èxit en el mercat empresarial.

A principis del 1983 va sortir al mercat Lisa, que era un ordinador personal innovador (el primer en utilitzar un interfície gràfica i un ratolí), però va ser un fracàs de vendes al tenir un preu molt elevat. Durant aquest mateix any, Jobs va portar el que era president de Pepsi, John Sculley, perquè s’unís al seu equip. El va convèncer amb una simple pregunta: "¿Prefiere pasar el resto de su vida vendiendo agua azucarada o tener la oportunidad de cambiar el mundo?", seguint la filosofia del happyshifting.

Finalment el 24 de gener del 1984 va ser presentat el Macintosh. Al principi semblava que seria un èxit de vendes, però les vendes es van anar relantint per a diferents causes, com el preu força alt ($ 2495), la escasa memòria RAM, una única unitat de disc o la falta de software.

A l’any 1985 van començar els problemes entre Jobs i Sculley, les seves constants discusions van acabar amb la dimissió de Jobs el maig del mateix any.

La companyia va tornar a atravessar problemes el 1993, quan Sculley es va veure obligat a renunciar, i el va substituir Michael “Diesel” Spindler, qui es va mantenir al càrrec fins el 1996 quan el va subsituir Gil Amelio. A finals del 1996, Apple encara tenia pèrdues milionàries.

Per a intentar superar la crisis, Amelio va decidir recuperar a Steve Jobs, que es va convertir en president d’Apple a l’any 1997. Amb ell va arribar l’iMac, ordinador i monitor integrats per un preu de 1299 dòlars.

A partir d’aquí, l’empresa Apple va tenir un renaixement espectacular i no ha fet res més que augmentar el valor de la seva marca i els beneficis, algo difícil sobretot aquests últims anys de crisi.

Tant l’iMac com la seva nova gamma de computadores van ser un èxit de vendes, i entre els seus productes estrella trobem l’iPod o l’iPhone.

2. IDENTIFICAR LES DIFERENTS ETAPES ESTRATÈGIQUES

A grans trets la realitat és que IBM és va centrar en el Software i va deixar de banda el Hardware, això va ser un error estratègic absolut, ja el que tenia futur era el Hardware, i Microsoft es va passar a fer Hardware, va crear economies d’escala sent la norma de la industria i no donant cabuda a altres. Apple de la mà de Steve Jobs va ser intel·ligent, quan el readmeten al 1997, l’empresa no podia competir amb Microsoft, però si podien combinar software amb hardware, aquí està l’èxit !!!

Apple va ser fundada el 1976 per Steve Jobs i Steve Wozniak. Van començar al garatge de Steve Jobs, venent la seva primera màquina, Apple I. Utilitzaven una estratègia sense filigranas. Van llançar poc després Apple II i Apple II+ i tenien un bon resultat seguint la mateixa línia estratègica.

L’any 1980 van llançar Apple III que tenia bastants fallos tècnics i va ser un fracàs. Poc després van llançar Apple III+ on habien corregit els errors però va sontinuar sent un fracàs. A principis del 1983 va sortir al mercat Lisa, una nova generació d’ordinadors personals molt innovadors, tot i que va ser un fracàs ja que van seguir una estratègia de valor afegit però amb un preu massa elevat. A principis del 1984 van presentar el Macintosh, que al principi semblava que seria un éxit de vendes però les vendes es van anar frenant ràpidament ja que continuaven seguint la mateixa estratègia, valor afegit però uns preus massa elevats que fan perdre cuota de mercat.

Al 1985 va marxar Steve Jobs, que fins aquest moment habia sigut el líder d’Apple. Vuit anys després, al 1993, Apple va tornar a atravessar problemes i va continuar tinguent pèrdues fins el 1997, quan va tornar Steve Jobs a la companyia i es va convertir en el president de la companyia. A partir d’aquest moment, Steve Jobs ha fet ressussitar l’empresa seguint una estratègia de diferenciació, en la majoria dels productes amb prima de preu però que millions de consumidors no han dubtat a pagar per a tenir els nous productes d’Apple, innovadors, amb les últimes tecnologies i amb un gran disseny.

Sens dubte, Apple és la empresa de moda que ha anat augmentant els beneficis i el poder de la seva marca cada any desde que va tornar Steve Jobs gràcies a la seva visió de mercat i a les innovacions d’Apple. A més, Steve Jobs també va introduir Apple en un oceà blau (diferenciació i simuladament baix cost), en el món de la descàrrega legal de música gràcies al iTunes, el 2006, que estava associat al iPpod. El 2.007, van llençar l’ iPhone , però les presses per llençar-lo han acabat fent que iPhone, que estava plantejat per crear un oceà blau, acabant sent un oceà vermell que competeix directament amb Nokia en la industria dels mòbils, ja que no es van afanyar en treure’l i no van desenvolupar característiques que els facin entrar en un mercats nou, Apple va segona i Nokia, primera. Amb el iPpod., si que va aconseguir aquest oceà, els mp3 i els iPpod, no són competència. Tot hi té molt mèrit perquè en molt poc temps es van a possar a fabricar mòbils, i és molt difícil canviar de sector i al cap de poc ser segon, ho fa fer perquè és s flexible i cal pensar que aquest sector és dels més competitius !

Per innovar, cal aprendre estratègicament dels errors i ara veiem com ho ha fet :
- De res serveix tenir el millor producte del mercat, si la base de clients és molt petita . El 1988 Apple va llençar el Macintosh plus , va agafar així els consumidors que no volien saber absolutament de Windows, els consumidors que ens negaven a seguir la norma de la industria, aquí va estructura els fans, que són la seva base de seguidors.
- Si per obtenir una base de clients, imites els codis de la industria, desapareix la teva avantatge competitiva. AL 1991 llença el Powebook, era molt semblant a la resta de la industria, així banalitzaria Apple i a sobre no augmentaria la base de clients.
- Si el client no té la necessitat o no l’entén , millor no sortir al mercat. El 1994 la agenda Newton bon concepte ignorat pels consumidors, per llançar-lo massa ràpid. Més endavant però llença la Palm llavors l’usuari ja sabia de que anaven els productes, va millorar els gràfics i va baixar el preu de les pantalles creant economies d’escala.
- El disseny pel disseny no és una avantatge competitiva, canibalitza el resta de productes. El 1999 llança el Power Mac G3 i l'ibook; en el 2000 el Power Macintosh Cube i en el 2001 el iMac . Apple no aconsegueix augmentar la seva base de clients i el és desgasta per tants llançaments, només captan clients que els hi agrada l’estètica.
- El ecosistema producte/ servei, si crea avantatges competitives sostenibles i els desenvolupadors garanteixen les actualitzacions. És el cas de ipod 1st gen i el iMac al 2001 i el 2004 del iPod Mini, germen de la plataforma iTunes , els iPhone i del iPad.

3.CREACIÓ DE VALOR

Apple crear valor de la següent manera:
- Comercialització de productes inexistents en mercats inexistents en base al now-how de Apple. Apple es basa en la Blue Ocean Strategy i per tan segueix la màxima de no competir. El exemple més seria el iPad, aquesta plataforma aglutina tot l’aprenentatge en les seves agendes electròniques, telefonia mòbil, plataforma de iTunnes ebooks, tablets, pc, consoles de videojocs, ,ect . L’ iPhone no acaba de seguir aquesta línea perquè les presses per llençar-lo el van dur a acabar aplicant les tradicionals estratègies de competir.
Un altre exemple és el iTunes. Apple va veure un océano azul en la descarrega de música, i mitjançant iTunes va saber aprofitar aquesta oportunitat.Actualment, iTunes té el 70% del mercat de descàrrega legal de música.

- Disseny universal, sobri i perdurable en el temps. El seus productes i serveis s’envolten del disseny sobri i minimalista, tot al contrari que el iMac DV de 1.999. Apple té les millors interfícies avançant-se a la necessitat i forma de pensar de l’usuari.

- El valor per l’usuari està en el model de negoci, no en la tècnica. Apple sap que amb un bon model de negoci el valor de la tecnològica augmenta exponencialment, al marge del que treguin al mercat. La prova és que han coexistit mp3 i iPod

- Experiències memorables. Apple és qui millor sap sorprendre, crear expectativa i dominar els medis de comunicació perquè li vagi al darrera. Té un espectacular comunicació del nous llançaments on Steve Jobs es el mestre de cerimònies, introduint productes inferiors a la demanda existent, sorprenent en packaging, l’autoaprenentatge dels productes i generant una relació potent de fans de la marca.

- Mentalitat de Retailer, pensant en la necessitat dels clients. Apple crea un univers de solucions duradores, buscant en el lloc i el sector apropiat els millors socis pel seu desenvolupament, d’aquesta manera a passat dels Macintosh a les plataformes de serveis de iTunes, pocs joves coneixen aquest inicis amb les computadores, Apple a superat la mentalitat de fabricant passant a una de retailer .

- Innovació oberta. Apple lidera i mobilitza una gran industria de desenvolupadors, que garanteixen la actualització constant del productes, això fa que generin una font d’ingressos paral·lela i alhora redueixin els costos de desenvolupament.

4. LES AVANTATGES COMPETITIVES

Les avantatges competitives de Apple són les següents :
La marca. La imatge de marca de Apple és disseny, innovació i modernitat. Com la fa sostenible? Mitjançant la sostenibilitat en funció de la diferenciació. Realitza campanyes agressives de publicitat, busca contracte d’exclusivitat amb proveïdors, intenta blindar amb patents les innovacions dels seus principals productes, fa pròpia tota la cadena de valor. Es sostenible ? Si, a curt i mig, tenen el now-how recollit en manuals.

La directiva. El equip directiu es dels mes brillants . Està capitanejat per Steve Jobs, han aconseguit anticipar-se al consumidor buscant noves necessitats de consum, creant-les i venent-les a un format bonic. Steve Jobs ha aconseguit posiciona Apple com indispensable per amants de innovació en la tecnologia, a més d’obrir nous ninchols de mercat. Es sostenible ? Si, a curt i mig, tot hi que no està bé de salut, té un equip excel·lent.

El balanç. El balanç d’Apple està plenament sanejat, no té deute, i té 18.000 milions de dòlars en liquiditat, per tan són forts per iniciar una nou repte que es proposi la directiva per gran que sigui, donant llibertat per innovar. Es sostenible ? Si, a curt i mig, perquè és altament sanejat, pot empitjorar, però seguiria estan sanejat.

La capacitat innovadora i flexibilitat Apple pot créixer de forma incansable, tot hi haver mercats saturats, perquè utilitza l’estratègia de l’oceà blau i ho pot fer perquè té una estructura altament flexible, que l’ha fet passar d’una empresa informàtica a una de telefonia mòbil i a més, té un balanç sanejat, i una directiva disposada a plantejar qualsevol repte, els límits només els posa la creativitat, així doncs, Apple és una de les empreses amb major capacitat innovadora. L’Apple d’avui no té res a veure amb la de demà. Es sostenible ? Si, a curt i mig, sempre hi quan tingui directius successors.

5. MODEL DE NEGOCI

Com l’empresa ha previst fer diners? Gran part de l’activitat de Apple era la producció de hardware innovador, com ordinadors personals, però no va treure al mercat un nou producte de hardware,sinó que va donar un gir radical, innovant en el model de negoci per incloure una continuada relació amb els clients del hardware i per tan va augmentar els ingressos i va conservar els marges de beneficis. Així doncs es tracta d’un model de negoci similar al de la “maquineta” i la “fulla de afaitar” de empreses com Gillette.

Concretament Apple a través del desenvolupament del iPod i del negoci associat a la descarrega de música iTunes, van ser els primers de la industria electrònica que van incloure la distribució de musica com activitat al relacionar-la amb el desenvolupament del hardware i el software del iPod. D’aquesta manera Apple va fomentar en els seus clients moltes activitats secundaries de descarrega legal de música, amb el que s’evitaven o reduïen costos addicionals per l’empresa al temps que s’oferia un nou servei.


6. REFERÈNCIES

- http://www.youtube.com/watch?v=6zlHAiddNUY


- http://www.ilvem.com/shop/otraspaginas.asp?paginanp=422&t=Oc%C3%A9ano-Rojo-y-Oc%C3%A9ano-Azul.htm


- http://www.tdd-online.com/noticia/855/


- http://ciclog.blogspot.com/2009/12/innovacion-del-modelo-de-negocio.html

- http://www.libertaddigital.com/opinion/enrique-dans/apple-desarrolla-su-estrategia-37968/


- http://www.applenext.com/2010/02/una-estrategia-de-apple-a-largo-plazo/


- http://www.slideshare.net/autentik20/proyecto-apple?from=ss_embed


- http://elmundoapple2010.blogspot.com/2010/03/apple-y-su-modelo-de-negocio.html


- http://ciclog.blogspot.com/2010/08/apple-versus-microsoft-cual-tiene-la.html

Estratègia de l’oceà blau. Cirque du Soleil

L’estrategia de l’oceà blau suposa un canvi radical en totes les estratègies empresarials tradicionals que tenen poc sentit, està recullida en un llibre que va tenir gran èxit.

La creació dels oceans blaus

- El Cirque du Soleil va triomfar perquè l'única manera de vèncer a la competència és deixar de tractar de vèncer-la

- Les companyies han d'anar més enllà de la competència. A fi d'aconseguir noves oportunitats de creixement i rendibilitat

- La realitat és que les indústries mai seran estàtiques sinó que evolucionen constantment

- En les indústries saturades és cada vegada més difícil diferenciar les marques, tant en moments de creixement com de decreixement econòmic

- Aquest estudi mostra que la unitat d'anàlisi per explicar la creació dels oceans blaus i l'alt acompliment sostingut és el moviment estratègic, no la companyia ni la indústria

- Tradicionalment, els qui han triomfat en crear oceans blaus s'han diferenciat dels perdedors per la seva manera d'enfocar l'estratègia.

- Les companyies atrapades en l'oceà vermell han seguit l'enfocament convencional de córrer per vèncer la competència,construint una trinxera defensiva dins de l'ordre existent de la indústria.

- Els creadors dels oceans blaus sorprenen perquè no utilitzen a la competència com a referència per a la comparació. El que fan és aplicar la innovació en valor.

- La innovació en valor només ocorre quan les companyies aconsegueixen alinear la innovació amb la utilitat, el preu i les posicions de cost.

- Crear oceans blaus és qüestió de reduir els costos i elevar simultàniament el valor per als compradors

L'estratègia de l'oceà vermell vs l'estratègia de l'oceà blau

- Competir en el espai exitent del mercat vs Crear un espai sense competència en el mercat

- Vèncer a la competència vs Fer que la competència perdi importància

- Explotar la demanda existent en el mercat vs Crear i capturar la nova demanda

- Triar entre la disjuntiva de valor o cost vs Trencar amb la disjuntiva de valor o cost

- Alinear tot el sistema de les activitats d'una empresa amb la decisió estratègica de la diferenciació o del baix cost vs Alinear tot el sistema de les activitats d'una empresa amb el propòsit d'aconseguir diferenciació i baix cost.

- Una estratègia eficaç d'oceà blau ha de tenir per objecte minimitzar el risc en lloc de propiciar-ho

El quadre estratègic

- La via per arribar als oceans blaus tampoc és a través d'investigacions del mercat.

- Els clients difícilment poden imaginar la manera de crear espais sense competència al mercat.

- Els clients tendeixen a pensar en el que ja coneixen i a demanar “més per menys”.

- En general els clients desitgen “més” de les mateixes característiques que la indústria ofereix actualment en els seus productes i serveis.

- És necessari començar per enfocar l'estratègia no en els competidors sinó en les alternatives, i no en els clients sinó en els no clients de la indústria.

Matriu “eliminar-incrementar-reduir-crear”: cas Cirque du Soleil

A fi de trencar la disjuntiva entre la diferenciació i el baix cost i crear una nova corba de valor, cal plantejar quatre elements claus per a qüestionar la lògica estratègica i el model de negocis d'una indústria.

Com les xarxes socials afecten a l'economia

Interessant reportatge de Valor Afegit sobre com les xarxes socials canvien tan la manera de consumir com l'organització de les empreses. Us deixo amb "El canvi silenciós"

La importància de la col•laboració empresarial. Danone + Imaginarium

Imaginarium creat per Félix Tena fa temps va crear un oceà blau en un mercat altament saturat, com el de la joguines, que va fer? una porta perquè entressin els nens a la seva mida, les joguines les podien tocar i jugar, perquè s'havia de prohibir si era natural aquesta reacció i amb normes no s'innova ?, el més important és que van treure els joguets, violents, de guerres i sexistes, d'altre banda els venedors són educadors, no comercials !. Amb aquest model de negoci totalment diferent els va fer vendre espectacularment joguines que no es publicitaven a la televisió.

Doncs bé, Imaginarium ja s'està avançant ara de nou i és dels primers en creure en la col·laboració, la botiga Imaginarium en el Passeig de Gràcia de Barcelona ha obert una iogurteria de Danone de 45m2 dins de les seves pròpies instal·lacions, allí els més petits podran degustar iogurts.

La col.laboració entre Danone associada amb alimentació sana i Imaginarium associada al bon desenvolupament intel·lectual dels nens, pot donar molt de si, quan els mercats estan saturats és de perdedors competir, cal col.laborar.

Una lògica diferent, una lluita diferent, per a una època diferent !

Tot el que sabíem fins ara ja no serveix, el món ha canviat, el 2012 diuen que s’acaba el món i és evident que el món que bé ja no té absolutament res a veure amb l’actual.

Qui pensa, “vull que m’enchufin aquí”, té una visió reduccionista, sempre estarà pensant que arribi Divendres a canvi de deixar morir el seu present. Aquesta és la veritable lluita, aquesta és la veritable responsabilitat social, el cap de setmana només té dos dies, no aprofitarà els 365 dies de l’any.

Els especuladors de tot tipus (politics, econòmics, culturals, socials, periodístics, legals … ), volen que perdis el temps, que no tinguis somnis, que si els tens no els facis realitat, els hi penses fer aquest regal a canvi de deixar morir el teu present ?.

Fins ara els dos pols eren dretes o esquerres, però en aquesta nova lògica els pols són : innovació o especulació, el primer es basa en pensar a llarg termini i es cap on em de tendir, el segon és pensar en curt termini, aquest ens ha dut a la crisi. El que hem de fer per aquesta lluita, es no perdre el temps, aquesta és la clau i això ho pot fer tothom, ens dediquen al que ens dediquem !

Fes allò que vulguis, allò en que ets bo, et penses que si fas el que vols i no és el predominant, no pots arribar lluny ?, si tens talent és impossible que no hi hagi ningú que et digui que si, i si no és aquí a qualsevol racó del món !. Fes allò que vols i si creus en allò que vols, si et tanquen les portes, pensa: “No passa res això vol dir que allà no hi pinto res i no duraria en el temps”. Si fas allò que vols, les portes que s’obriran serà les que valen la pena, allà tindran en compte la teva opinió, allà és on podràs créixer tan com tu vulguis, si funciona el que tu creus et seguiran !

- Ens fan fer creure que estan jugant amb el nostre futur, però no és així, estan jugant amb el nostre present ! .Arribarà el canvi climàtic i morirem ofegats, quina por !, un moment, actualment ja no podem respirar bé, sinó no podem respirar bé, augmentarem la despesa sanitària publica, les farmacèutiques s’enriquiran a costa nostre, això és pitjor que el canvi climàtic. Això vol dir que a nosaltres ens estan tractant tan malament, com ho fem amb els pobres pollastres que estan al corral estressats obligats a menjar pinso constantment i els hi tanquen la llum perquè tinguin més ous. A nosaltres també ens estan estressant !

- Ens fan creure que si copiem l’èxit dels altres, nosaltres l’aconseguirem quan no és així. Steve jobs explica la seva estratègia però ningú el pot copiar, no pas perquè per qüestions de patents, perquè el seu èxit es basa en el seu now-how (en el saber fer), en la seva experiència, en crear un equip amb capacitat innovadora, en el lideratge, en els intangibles, en crear tenir una cadena de valor pròpia (software + hardware) i aquests no es poden robar, estan dins nostre i dins la nostre organització ! Molta gent creu que la seva avantatge competitiva es degut al màrqueting, el disseny o tecnologia, però si fos així només funcionaria a curt termini.

- Ens fan creure que l’éxit d’un plà d’empresa està en el que posi en unes fulles, quan l’exit està redera la persona, en el seu lideratge

- Es van fer creure aquells que tenien prestigi, premis i tenien la casa empaperada de títols eren els que més sabien, però no era així. El prestigi ens porta a l’estabilitat, vivim en un món dinàmic, el prestigi d’avui demà no serveix, així doncs estan bé per tenir més portes, però el que ens obre les portes i ens manté són les competències i actituds. Així hem arribant a la crisi de que serveix gent amb carreres que no penses per si mateixes fan la pilota, per mantenir-se. Això desmotiva i sense motivacions, el treball és element integrador de les persones i si això falla la societat és passiva, això fa dèbil la democràcia i mentre això passi serà inevitable que tinguem crisis. Això només ho podem aconseguir amb una nova generació de directius de ment oberta. Un exemple serien economistes amb medalles que convidaven a tots els mitjans de comunicació per defensar els seus interessos de uns pocs, sense contrastar.

- Ens van fer creure que si potencies les teves fortaleses arribaràs lluny, quan sinó potencies les teves debilitats, no hauràs millora’t, en les teves forteses ja saps que sempre seràs molt bo. Guardiola fa treballar les debilitats dels seus jugadors encara que hagin jugat bé o hagin guanyat el partit, creant un equip compacte. Els atacants els hi potencia que defensin i als defensors els hi potencia que ataquin

- Ens fan creure que ets de lletres o ets de números i no és així, els coneixements tenen moltes disciplines. Perquè hem de tenir blocs de coneixement tancats, si tots els coneixements tenen punts d’interconnexió ?, per anar bé hem de fer una cosa tan de sentit comú com unir coneixements, col·laborar, que sector públic, privat i universitat col·laborin amb objectius comuns. Tenim especialistes en tots els àmbits de coneixement, podríem viure en molt millor, però no hem tingut la visió horitzontal per unir tots els coneixements, perquè les habilitats i competències, han estat olvidades .

- Ens fan creure que l’important és la dimensió vertical, és a dir, la jerarquia d’una piràmide, però el realment important és la dimensió horitzontal. Si no hi ha comunicació entre departaments, com el client pot estar satisfets? Com pretén tenir eficiència, si es barallen pels pressupostos de cada departament?

- Ens van fer creure que els nostres vots eren “vots útils” i no era així, perquè si l’endemà de les eleccions no som crítics haurà estat tot inútil. El nostre vot serà inútil perquè cada vegada la política té menys poder, la millor política es fa des de fora la política i no és diu política, es diuen intangibles, una part d’aquests són informació .La informació es pot transmetre per Internet . D’aquest intangibles els que més hem globalitzat ha traves de les TIC es diu capital, ara bé us imagineu fer un pas més enllà i transmetre també esperit crític ?, s’està començant però el camí és llarg. Com ha de tenir poder la política si els politics parlen per parlar i així guanyar vots, però en la societat de la informació el poder no està en la informació sinó en el coneixement ?, s’hauran de redefinir les estructures sectàries de partits per almenys mantenir un part del poder o estaran completament en fora de joc. Les politiques d’esquerres i dretes, no són politiques pensades pel món actual, el món ja es diferent.

- Ens fan creure que per innovar cal crear una empresa, però no només és així. Es poden innovar les organitzacions existents transmetent lideratge des de dins , aquest és el cas de Ferran Adrià

- Ens fan creure que per fer bé les cosses ens calen manuals rigorosos (manual de vendes, manual de qualitat, codis deontològics .… ), normes, burocratització, quan en l’entorn canviant en el que vivim no ens deixen innovar les normes. Els treballadors de Semco només tenen còmics, anomenats “manuals de supervivència” , però per això cal un sistema educatiu que fomenti habilitats .

- Ens fan creure que el Biodesel és molt bo, quan la realitat és que fa encarir el preu dels productes basics com el blat, que donen el menjar bàsic de gran part del món per subsistir.

- Ens fan creure que els països pobres els hi hem de salvar el deute extern, quan el que cal és que els deixin fer comerç internacional, traient barreres aranzelàries.

- Ens fan pensar que no podem tenir errors, que hem de ser perfectes,que si tenim errors no servim per res. La realitat és que els post-it són una innovació que surt de patentar un error !

- Ens fan creure que l’esperit crític només el poden tenir els periodistes, i no és així.

- Ens fan creure que els països pobres no poden vendre el seu blat, quan les subvencions agràries de la UE distorsionen el mercat i fan tirar la producció de mala manera.

-Ens fan creure que els ciutadans no els hi interessava la cultura, que no eren intel·ligents perquè no miren els documentals de la 2 i que la telescombreria era molt rentable, però no era així.

La realitat és que els ciutadans són intel·ligents, és evident que ningú mira els documentals de la 2, però la cultura és selectiva, hi han múltiples formes de cultura i això no ho entén la televisió, en canvi Internet si que ho entenem a traves del concepte Long Tail. El exemple és Amazon que obtén el 25 i 30 % (el 57% segons alguns estudis) dels seus ingressos de la venda dels llibres que no són els habituals supervendes

Monegal diu que des de fa temps que no s’ha de prohibir la teleescumbreria, ni regular els horaris de televisió infantil, sinó fomentar un esperit crític, ell diu que això suposaria el que és la crema solar pel sol que ens protegeix. Aquesta es la clau de tot i l’esperit crític es un intangible, i el temps li dona la raó, les cosses han canviat molt, sembla que ara ja estem protegits amb la crema solar, els anuncis de la televisió a molt poca gent no li creen impacte, llavors l’audiència no serveix de res. Telecinco diu que és líder de audiència però de que li serveix si el pastis cada cop és més petit ? Internet s’iguala a la televisió en consum d’aquí que es va crear la TDT, i ara la llei Sinde. Enlloc d’afrontar la realitat perden el temps amb més màrqueting i regulació i no innoven.

Amb aquesta mentalitat tan tancada no tardarem en arribar a la propera bombolla que ens espera, la bombolla especulativa de la teleescumbria explotarà .

Quan els mercats estan saturats, cal fer l’últim que es coneix en innovació empresarial, cal fer una “Blue Ocean Strategy”, que d’alguna manera és el que ha fet el Cirque du Soleil. Es inútil competir per un tan per cent del pastís, es perdre el temps, les televisions ja no saben que fer la majoria de cadenes han optat per tenir els números del comandament “La cuatro, la sexta ....” , el mètode fracassat del “me pone” d’antena 3 i el mètode d’Interecomia de dir guarra a la consellera de salut. Quan no tinguin més remell els donarà per unir televisió i Internet en un mateix aparell, però fins hi tot això suposa perdre el temps.

- Et podràs trobar amb algun professor que et farà creure que has d’estudiar de memòria enlloc d’entendre les coses, quan si és així no tindràs habilitats, i aquestes són més importants que els coneixements

- Ens fan creure que no és poden guanyar diners tinguen valors, però no és així. El gran exemple són els iogurts de la Fagueda

- Ens fan creure que nostre equip de futbol favorit guanya si guanya en el terreny de joc, però si hi han uns patrocinadors que degraden el món, i es fan forts amb aquesta victòria realment haurem perdut.

- Ens van fer creure que el centralisme era viable econòmicament, però no era així.

Un exemple, AENA de capital públic del estat espanyol centralitza les decisions dels aeroports a Madrid. Si no depenguessin els nostres aeroports de AENA, tindríem molts vols transoceànics, ja que hi ha demanda, però AENA va contra la demanda, els transoceànics farien que s’instal·lin les multinacionals a Barcelona i reduïm l’atur espectacularment. Els governs d’Espanya s’han negat a descentralització, a més del dèficit fiscal que porta a una Catalunya ofegada financerament. La Unió Europeu te claríssim que cal descentralitzar-ho tot, per això té fons, on el tan per cent de capital que aporta intenta que es descentralitzi pensant les infraestructura en facilitar les exportacions al mercat europeu.

- Ens diuen que ja no tenim censura, que tenim protegida la nostre llibertat d’expressió, però llavors nosaltres mateixos sóm la pròpia censura .

I la gran estafa és aquesta : Ens fan creure que per anar contra el sistema, el món serà millor però no és així, es impossible anar contra la piràmide de Maslow, d’interès mou el món, seguir aquesta estratègia ens fa mal, és anar contracorrent.Si anem contra el sistema el farem més fort !

Segons Charles Darwin, Origen de les Espècies, 1859 :“No és la més forta de les espècies la que sobreviurà, ni la més intel·ligent, sinó la més sensible als canvis". No es pot anar contra el sistema, simplement s’ha de canviar, com s’ha de fer ?

Aconseguint que els interessos personals siguin favorables per a la societat i això només es pot fer, no perdent el temps, tenint aficions, tenint coses a dir, tenint habilitats, utilitzant la intel·ligència emocional de la que Daniel Goleman parla, transmeten els intangibles favorables per la societat a mitjançant les TIC .

Que no t’enganyin, l’única realitat és que tu tens el poder i tu ets el centre dels teus desitjos !

I tu com et diferencies ?

Si des del punt de vista de la psicologia del consum comprem conceptes i no productes, i si sabem que les percepcions (conceptes) canvien al llarg del temps i que això s’està accelerant exponencialment gràcies a les tecnologies de la informació i comunicació, avui ser ser el números 1 o 2, no vol dir res, això demà pot ser diferent. Per ser competitiu el més optim, no és ser millor que ningú en alguna cosa que ja és l’altre, sinó diferenciar-te !!! . Diferenciar-te és "qui ho diu abans, ràpid i alhora es percep com creïble i això genera el poder", la premissa de l'economia del coneixement i la cada cop més caducada premissa de l'economia industrial en basa en "qui és el més gran, té el poder". I tu com et diferencies ?

Innovació oberta: De la mà invisible a la mà virtual

La intel·ligència social, s'obté mitjançant la creativitat dels consumidors juntament amb productors condicionada a l'estratègia d'un producte per part dels productors, els productes poden ser bens, serveis, persones, llocs, esdeveniments o idees, ja sigui producte genèric o bé marca o d'una institució . La innovació és la capacitat per trobar buits estratègics en el mercat i explotar els recursos per donar cobertura a la demanda potencial.

La innovació oberta és un actiu intangible, format per la mínima propietat industrial, ja que, l'eix central és compartir, tots són emprenedors del seu propi producte (consumidor, directiu, operari i productor), té molt més valor actualment que la innovació tradicional, que té un deteriorament del valor i si obté un valor afegit no és sostenible al llarg del temps . El motiu és que en temps de crisis econòmica només té èxit el talent, la capacitat d'arribar al públic objectiu (target) de forma personal (microtarget), i per tan això suposa, la proactivitat col·laborativa productor-consumidor, adaptar-se als canvis hàbits dels consumidors amb rapidesa i alhora fer-ho responsabilitat social corporativa. Perquè s'està construint, un nou indicador que informa del mercat, més transparent i no tan subjecte a les falles de mercat en l'eficiència, hem passat del preu a la intel·ligència social que suposa la web 2.0. Hem passat a tenir la llei de l'oferta i la demanda ampliada, on la mà invisible (preus) passa a ser la mà virtual (blocs,xarxes socials....).

La crisi és l’accelerador del canvi però aquest actualment reflecteix en una nova societat on l'important és la gestió del coneixement (capital humà) on per gestionar cal competències(habilitats que et fan eficient en el mercat, però sortosament les persones no són un mercat de competència perfecte com el de les patates en que les persones són preu-acceptants del preu de mercat,aquest va ser el cas de la revolució industrial, per això tenim màquines, llavors només són eficients les màquines?, fals només succeeix en treballs no qualificats, ara amb la llei de l'oferta i la demanda ampliada, cadascú té valor perquè allò que fa es diferent i com que és diferent compartir-ho ho engrandeix, ja que ningú es capaç de copiar una cosa amb personalitat.

Amb la llei de l'oferta i la demanda ampliada les intervencions seran mínimes per part de l'estat (mà visible), perquè és una eficiència que per primera vegada està començant a incloure l'equitat i així evitem moltes intervencions que redueixin l'eficiència, això si caldrà promourà la igualtat de oportunitats, caldrà sobreposar els mèrits personals per sobre de les herències, i per tan, garantir la sobirania individual en tots els àmbits.

Els blooks, les avantatges d'afegir valor a les obres creatives

Els blooks o blogbooks, són els llibres que sorgeixen dels continguts dels blogs, doncs bé aquest tenen diverses avantatges que sorgeixen de complementar el valor de l'obra creativa entre el suport analògic i el suport digital. Això es degut a què suposa oferir un valor gratuït en el suport digital, que es basen en veure el making of del llibre, és a dir ,podem veure una evolució , ja que podem observar la data en que es va escriure un apunt, alhora podem observar els errors de l'escriptura que després s’esvaeixen a l’edició analògica i finalment podem observar com poden donar un contrapès o un complement les aportacions que suposen els comentaris.

Doncs, està a punt de donar a la llum un blook, basat en la literatura col·laborativa ("Literatura 2.0"), La Catosfera Literaria , la presentació serà Dissabte 17 de maig a les 19 h. al Casal de Vallromanes i aquest llibre a més de tenir les avantatges de qualsevol blook, té dos valors molt importants . D'una banda perquè reuneix 100 blocaires de diferents llocs dels Països Catalans,mantenint així unida i prospera la nostra llengua i cultura, en un espai comunicatiu al marge dels interessos artificials, la Catosfera, i de d'altre és el fet dehaver cedit els drets sobre el text perquè els beneficis que s’obtinguin siguin destinats a fins solidaris a l'escola “La Bressola” de la Catalunya Nord. Com ja he dit he col·laborat amb aquest text "Quan l'incertesa ens immobilitza cal crear nous horitzons", i aquí us deixo amb una presentació multimèdia en la que aparèixen els ciberdietaris que formen part del llibre.

View Upload your own

L'anàlisi de les cinc forces a Vodafone

1. Quines creu que són les tres principals amenaces per al seu negoci?

Les més importants són la rivalitat competitiva, l'amenaça dels substitutius i el poder dels proveïdors.

La rivalitat competitiva és una de les principals amenaces, el mercat està saturat, tan és així que existeix una forta publicitat agressiva i existeix una interdependència entre les ofertes realitzades per cada empresa, aquesta es degut a què es tracta d'un mercat oligopolistic.

A més l'amenaça dels substitutius també és elevada perquè trobem productes, com les PDAs, els correus electrònics o la missatgeria instantània, aquests últims són força atractius perquè només cal pagar per la connexió a Internet.

El poder del proveïdors és elevat perquè hi ha una concentració de proveïdors i els consumidors es fragmenten.

D'altre banda, les amenaces de entrada són dèbils degut a les grans inversions inicials, les economies d'escala necessiten instal·lacions, és necessari un soci amb la tecnologia necessària i hi han barres estatals, cal una llicencia governamental. Alhora el poder de negociació dels compradors també és força dèbil, perquè la informació sobre els productes no es bona, utilitzar estratègies per diferenciar-se i no ofereix vies directes als consumidors, alhora és difícil que els consumidors actuïn pressionant l'empresa, en cas d'un descontentament.

2. Com es pot respondre a cada una per reduïr el seu impacte?

Pel que fa a la rivalitat competitiva caldria destacar que es pot respondre mitjançant bàsicament dos estratègies. La primera és tracta de la a recerca de l'excel·lència operativa, és a dir, obtenir millores sistemàtiques en l'efectivitat del capital i la productivitat dels actius, com a únic mitjà per sostenir els marges dels segments del mercat on no es possible la diferenciació. La segona es basaria en la recuperació del marges globals, mitjançant la introducció de nous sistemes de diferenciació en el mercat. En aquest sentit actualment cal posar enfasi en l'operador Yoigo que competeix amb el preu i en canvi la resta d'operadors com Vodafone, Movistar o Orange, han posat enfasi amb nous serveis (tecnologia 3G, televisió IP, videoconferencia...) o la cobertura. Tot i això, les fusions i compres entre operadors representen una oportunitat única per a posicionar-se ràpidament nous segment de mercat, situació que millora de mode important la seva cobertura i per tan el seu posicionament enfront la competencia. De fet, a Espanya Vodafone va comprar la filial de Tele2.

Davant l'amenaça dels substitutius una solució seria la que han utilitzat actualment algunes operadores com es el cas de Vodafone, es tracta que els fabricant de mòbils incloguin als mòbils substitutius. Així doncs, els mòbils inclouen una opció per enviar correus electrònics o connectar-se al Messenger. Tot i això encara caldria avançar cap una tarifes planes més barates perquè la gent utilitzes més la navegació per Internet mitjançant el mòbil.

Finalment l'altre amenaça en el cas de Vodafone, és el poder dels proveïdors, la solució passaria per eliminar la dependència tecnològica i apostar per un departament propi en I+D i així augmentaria el seu poder de negociació, aquesta és la solució per la què està apostant Movistar.

3.Respon a les dos preguntes anteriors des del punt de vista d'un fabricant com Nokia?

Les principals amenaces són els productes substitutius, les forces d'entrada i el poder de negociació dels compradors.

Les amenaces d'entrada són inminents a la falta de barreres d'entrada, això vol dir que com a solució caldrà fomentar la fidelitzacio del consumidor amb el producte, creant per exemple una marca que es diferenciï o redueixi preus.

El poder de negociació dels compradors és molt elevat ja que tenen a l'abast una amplia oferta i canviar de proveidor té un cost reduït, així doncs, una manera de reduir-lo seria mitjançant una associació o la compra d'empreses

4.Quines són les principals avantatges i limitacions de l'anàlisi de les cinc forces?

Les principals avantatges són que és un mètode que permet analitzar els factors que determinen la rendibilitat d'un sector industrial i de les seves empreses. Alhora serveix pels següents cassos :

- Quan desitges desenvolupar un avantatge competitiu respecte als teus rivals.

- Quan desitges entendre millor la dinàmica que influeix en la teva indústria i/o quina és la teva posició en ella.

- Quan analitzes la teva posició estratègica i busques iniciatives que siguin disruptives i et facin millorar-la.

Encara que en el marc de les forces competitives sigui sòlid, hi ha certes limitacions i debilitats que requereixen atenció:

- És vulnerable quan les confrontes són confuses o quan els terrenys estan convergint a causa dels canvis tecnològics i funcionals.

- Un altre problema és el supòsit implícit en el marc de les cinc forces, en el que cada jugador adopta un paper únic, ben definit i inmodificable. Aquest supòsit no té en compte la complexitat de les indústries emergents on la distinció entre clients, proveïdors i competidors és cada vegada més borrosa i les regles per fer compromisos són canviants. Avui no és estrany que els rivals puguin col·laborar entre si com és el cas de Sony , Philips i Microsoft en el desenvolupament de la WebTV, la qual cosa fa que aquests contactes multiterritorials puguin reduir la intensitat de la rivalitat a qualsevol territori vist individualment.

- No té en compte les demandes complementàries com seria el cas de l'efecte de les vendes de computadores personals sobre les vendes de discs durs per a computador.

- El marc de les "cinc forces" presenta la interacció entre clients i proveïdores com un joc de suma zero. La realitat és que les relacions comprador-venedor s'estan convertint en relacions d'associació o de col·laboració, donant com a resultat una suma positiva. Quan abans vèiem el competidor com a adversari, no hi havia espai per a la confiança mútua, l'intercanvi d'informació, les decisions conjuntes, com seria l'esperat en unes relacions perdurables.